Pour faire des bénéfices, l’entreprise doit se concentrer, pas atteindre le seuil de rentabilité, pas à la survie, mais à la rentabilité de l’entreprise – littéralement, la “capacité” de l’entreprise à cibler et à générer un certain montant de profit en pourcentage du revenu brut projeté. Ce n’est que lorsque tel est l’objectif commercial clair qu’il est possible de créer une entreprise qui peut générer des bénéfices pour son propriétaire année après année. Ce n’est qu’alors que cette entreprise pourra devenir un actif véritablement permanent et générateur de revenus pour son propriétaire. Comment est-ce fait? Comment une entreprise peut-elle devenir un actif rentable ? Montre moi l’argent! La plupart des petites entreprises sont intrinsèquement rentables. Selon l’entreprise, un bénéfice fiable de 10 à 30 % du total des ventes annuelles existe déjà en tant que retour sur investissement potentiel et continu de l’entreprise. Mais où est ce profit ? Sans parler de la production, pourquoi est-ce si difficile à voir ?
En tant que consultant pour une petite entreprise auprès d’un grand cabinet de conseil, je suis constamment étonné du nombre de petites et moyennes entreprises qui travaillent avec un ordinateur portable et une boîte en aluminium pour de l’argent. J’ai été stupéfait que l’ordinateur ne soit utilisé que pour les e-mails Internet, les lettres des clients et la décoration du bureau. Le logiciel de comptabilité (QuickBooks ou Peachtree) se trouvait sur l’ordinateur fiscal utilisé par le comptable au moment des impôts. En tant que consultant, j’ai aidé les propriétaires de petites entreprises à comprendre que la façon la plus efficace de gérer une entreprise rentable est de planifier pour être rentable. En faisant comprendre au propriétaire que les dépenses et les ventes doivent être planifiées avec un objectif et que les événements doivent être contrôlés pour atteindre l’objectif de profit. En ne surveillant pas le compte de résultat, les événements commerciaux contrôlent les propriétaires et la direction ne peut pas orienter les processus et les procédures vers le profit. Les progiciels comptables ont ensuite été ajustés pour afficher chaque produit en fonction des comptes de résultat sur une base mensuelle et annuelle. Cela a permis au propriétaire de la petite entreprise de réagir rapidement à tout écart (l’argent passant entre les mailles du filet) par rapport à ses plans budgétaires. L’organisation apprend des retours qu’elle reçoit en comparant les objectifs budgétisés avec les résultats réels (diminution des revenus). Communication accrue à travers l’organisation sur les attentes des employés pour des objectifs rentables.
Propriétaires, à quand remonte la dernière fois que vous avez mis à jour votre plan d’affaires, qui est probablement sur votre étagère depuis que vous l’avez développé pour la première fois. Maintenant, ne restez pas coincé sur le document, dépoussiérez-le simplement et utilisez un stylo rouge pour vous poser les questions suivantes :
Planification des bénéfices : budget et plan d’affaires
L’équipe de direction a-t-elle mis à jour le plan d’affaires pour refléter les « réalités » actuelles/futures de l’industrie du marché ?
Mon équipe de direction comprend-elle les « subtilités du marché » de chaque produit qu’elle vend et sert dans l’unité commerciale qu’elle supervise ?
Mon équipe de direction comprend-elle les besoins et les souhaits du « client » en matière de produits qu’ils vendent et servent dans l’unité commerciale qu’ils supervisent ?
Avez-vous développé un état des profits et pertes pour chaque produit ? Quels sont votre chiffre d’affaires, vos coûts directs et vos frais généraux pour chaque produit ?
Avez-vous comparé votre marge bénéficiaire brute aux normes de l’industrie ? C’est haut ou bas ?
Quelle est la tendance des ventes de vos produits ? Chaque trois mois? Le pourcentage du coût du produit diminue-t-il à mesure que davantage de produits sont vendus ? Si non, le flux de travail peut-il être rationalisé ?
Mon entreprise rapporte-t-elle de l’argent ? Ai-je un business model simple et rentable pour chaque produit ?
Avez-vous identifié vos groupes de produits les plus vendus et vos produits les moins vendus ? Choisissez quel produit fera croître votre entreprise ?
Votre équipe de direction a-t-elle établi des plans d’action pour atteindre les buts et objectifs spécifiques aux bénéfices des produits planifiés dans les zones cibles ?
Employés/Préparation opérationnelle
Comment est le moral des employés maintenant? Qui défendra le “Profit Program” auquel ils peuvent croire ?
Quels sont les “obstacles” actuels à la réduction des coûts et à l’augmentation des rendements des cultures ? D’où?
Quels sont les besoins de formation de mes collaborateurs pour atteindre leurs objectifs de rentabilité ? Comment la formation améliorera-t-elle le travail ou le moral ?
Les salariés savent-ils ce qu’on attend d’eux ? Comment seront-ils tenus responsables de la performance ?
Comment seront-ils récompensés ? Vous envisagez de donner des incitations, d’augmenter la participation aux bénéfices, des bonus surprises, des actifs incorporels spontanés ?
Vos responsables et superviseurs ont-ils défini des objectifs et des cibles de production spécifiques dans les zones cibles ?
Mes employés reçoivent-ils une formation polyvalente dans les domaines de production clés (produits de croissance) ? D’où?
Ai-je une carte de pointage des mesures financières dans l’espace de travail ? Est-ce que j’ai des processus de workflow pertinents publiés dans l’espace de travail ?
Avons-nous la meilleure solution technologique pour atteindre les objectifs de profit ?
clients
Ma clientèle a-t-elle changé ?
Mon offre de produits/services a-t-elle changé ?
Combien de fois/combien de nouveaux clients ai-je acquis l’année dernière ?
De quel produit mes clients ont-ils besoin pour résoudre leurs problèmes ? Quels services pouvons-nous offrir ou réduire le coût du produit pour plus de commodité ?
Existe-t-il des solutions en dehors de l’industrie qui « surprendraient » le client ? La stratégie marketing est-elle pertinente par rapport aux demandes des clients ?
Quelle est la réputation de l’entreprise pour le client ? Si faible, comment pouvons-nous améliorer la réputation et l’image de marque sur le marché ?
Est-ce que je sais qui sont mes meilleurs clients ? Que veulent-ils vraiment ?
Ai-je plus/moins de clients ? Pourquoi sont-ils partis ?
Qui sont les « mauvais clients/clients » actuels ? Vous devez de l’argent ? Dois-je les garder ou les vendre ?
concurrents
Ai-je de nouveaux concurrents ? OMS?
Ai-je plus/moins de concurrents ? D’où?
Quelles sont les menaces concurrentielles actuelles pour mon entreprise ?
Comment mes concurrents résolvent-ils le problème du client ? OMS?
Quelle industrie a la meilleure solution innovante pour répondre aux besoins de mes clients ? D’où? Est-ce applicable ?
Quelle technologie constitue une menace concurrentielle pour mon best-seller ?
Évaluez les réponses en fonction des forces et des faiblesses de votre capacité commerciale. Formulez votre stratégie en fonction de l’opportunité disponible sur le marché. Le jeu consiste à gagner de l’argent à long terme, à ne pas voir combien de widgets vous pouvez “cacher” à la fin du mois ou à jouer à des jeux d’ingénierie financière avec des livres.
Points de prix
Ce n’est jamais une bonne idée de baisser votre prix même en période économique difficile. Si vous baissez vos prix, faites-le pour une durée limitée et encouragez les clients à “agir maintenant”. Cela devrait être un dernier recours.La tentation de baisser votre prix dans les moments difficiles est grande. Demandez à votre équipe de direction : « Si nous baissons les prix, comment allez-vous augmenter les prix lorsque les temps difficiles seront passés ? Restez dans le message. Dans les moments difficiles, votre valeur ne diminue pas. Pourquoi votre prix devrait-il baisser ? Les entreprises devraient se concentrer davantage sur la satisfaction des clients. En vous concentrant sur la livraison de plus que ce que vous avez promis, vous accordez la priorité au client. Renforce les décisions d’achat.
Partenaires de travail
Recherchez des entreprises avec lesquelles vous pouvez vous associer pour faire la promotion croisée de vos produits et services tout en partageant les coûts. Par exemple, un tapis de lessive offre un détergent gratuit avec chaque charge de laveuse, et le détergent gratuit est payé à la fois par le propriétaire du tapis de lessive et par le fournisseur de détergent. Le prix n’a pas été réduit, mais il existe une incitation unique avec une date de début et de fin spécifique qui incitera le client à “agir maintenant”.
Prévoyez de réaliser un profit sur les ventes cette année. Découvrez de nouveaux marchés, de nouvelles perspectives et de nouveaux produits et domaines. Cette année, les trois P du marketing de votre entreprise : les attentes, les produits et les arguments. Tous les trois devront peut-être changer un peu pour vous faire entrer dans une année rentable.
Tu peux le faire. Entourez-vous de mentors à qui vous pouvez parler pour planifier votre réussite. La différence que le simple fait de parler de vos idées peut faire est incroyable. Considérez la planification comme une préparation à la réussite avec une ligne de fond claire à l’esprit.
Nouveaux marchés
Lorsque vous examinez votre plan d’affaires, demandez-vous où vous pouvez vendre votre produit ou service. Revenez vers les clients qui n’ont pas acheté chez vous depuis un certain temps. Vous avez maintenant une raison impérieuse d’acheter chez vous, comme un service amélioré, des produits différents ou une plus grande satisfaction de la clientèle. Est-il judicieux de pénétrer de nouveaux marchés géographiques ? Y a-t-il des concurrents sur ce marché ou sont-ils « plus serrés en attendant des temps meilleurs » ?
Mettez à jour vos offres
Avez-vous besoin de modifier ou de mettre à jour votre offre de produits ou de services après avoir examiné votre plan d’affaires ? Les modifications ou ajouts de produits ou de services généreront-ils davantage de ventes auprès de vos clients existants ? Une “mise à jour” ici peut signifier une refonte de site Web, la création d’un blog, l’adhésion à un réseau social. Essentiellement, tout moyen d’étendre votre portée aux clients potentiels. La raison de la fermeture des journaux à travers le pays est due au manque de lecteurs. Les gens vont en ligne pour leurs actualités et leurs informations… et pour trouver votre entreprise !
Améliorez votre phrase de vente
Comprenez parfaitement votre produit et service et pourquoi quelqu’un devrait acheter chez vous. Utilisez des témoignages écrits de certains de vos clients satisfaits.
• Racontez votre histoire en cinq minutes ou moins.
• Entraînez-vous à perfectionner votre présentation “avant” l’appel de vente.
• Écoute bien. Posez des questions et écoutez véritablement les besoins et les préoccupations du client.
En conséquence, la pratique rend parfait. Devenez un exécuteur personnalisé sur la connexion client. Vous etes le propriétaire. Votre temps, votre attention et votre connexion dans le processus de vente donneront des résultats. Pendant ces périodes, vous pouvez être résolu et vous concentrer sur la recherche de nouvelles opportunités qui apporteront d’énormes avantages lorsque l’économie sera bouleversée.
Notre pays est en récession et a connu une récession économique prolongée au cours de la dernière décennie. Selon Tom Reilly de MissouriBusiness.Net, « Soixante-dix pour cent des PDG d’aujourd’hui n’ont jamais fait entrer ou sortir une entreprise d’une récession, et 60 % des vendeurs d’aujourd’hui n’ont jamais fait de vente dans les moments difficiles.
Dans chaque équipe de championnat, les grands entraîneurs ont besoin d’informations précises pour ajuster leur stratégie afin de gagner le match. Pour être une petite entreprise vraiment formidable, vous devez opérer à partir d’une valeur fondamentale d’intégrité vers la stratégie et la rentabilité. N’oubliez pas le vieil adage de gestion, “Si vous ne mesurez pas, vous ne le faites pas” et “Lost Opportunity” (mauvaises décisions) peut fermer votre entreprise. La planification de la rentabilité est une méthode commerciale éprouvée qui vous permet de mesurer le succès ou l’échec de votre entreprise, et non le discours en douceur de cadres supérieurs inexpérimentés, présentant au conseil d’administration la dernière théorie de gestion du mois.
Rappelez-vous, Enron, WorldCom, George S. May International, Arthur Anderson et Tyco.